光是 6 塊基本款 8 顆粒樂高，就可以拼出 915,103,765 種不同的組合；樂高所併發的創意延伸，不只在普羅大眾中不分年齡層地無止盡延續，更在如險湍洪流的國際市場間，分野出獨到的商業價值。
樂高集團（Lego Group）成立於 1932 年，創始人奧爾‧科克‧克裡斯蒂安森（Ole Kirk Kristiansen）是一位來自丹麥比隆（Billund, Denmark）建造房屋及製作傢具（包括傢具微小模型）的木匠；品牌積木於 1958 年首次獲得專利，並且持續地以「積木接合」的多樣設計，吸引了兒童和成年人的想像力。經過 70 年不間斷地在全球市場大鳴大放，2003 年，集團卻因為電玩遊戲及虛擬娛樂的時代浪潮，一度走向瀕臨破產的危機。當時的 CEO、同時亦是創始人孫子的克伊爾德‧科爾克‧克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）以一項大膽的舉動，於2004年辭職，並任命喬丹‧維格‧納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）為第一位非創辦人家族成員的 CEO。在接下來十多年的歷程，Knudstorp 將公司的核心業務重新定位，回歸樂高原有的價值，以「玩具」引發的可塑性與創新力，進而快速恢復增長。時至今日，樂高集團在營收上成為世界最大的玩具公司，這位在圓框眼鏡後，露出純真眼神卻鉅細洞悉商場巨浪的男人，則持續以創擘之姿反轉樂高，在數位當道的年代，帶領集團勇往直前……。
從幼稚園老師到全球頂尖 CEO
Jørgen Vig Knudstorp 於 1968 年生於丹麥弗雷德里卡（Frederica, Denmark），在取得英國工商管理碩士學位之前，他在丹麥奧胡斯大學（Aarhus University）學習經濟學及東亞研究，並取得學士；之後，他更獲得麻省理工學院及奧胡斯的商業經濟博士學位。1998 年，Knudstorp 開始在麥肯錫（McKinsey & Co.）擔任管理顧問的職業生涯；三年後，他加入樂高集團的戰略部；並於 2004 年在 35 歲時，被任命為集團的 CEO。
一個來自北歐普羅中產階級家庭的人，為什麼在缺乏實戰經驗的情況下，躋身為一間老字號全球玩具品牌的 CEO？ Knudstorp 靠得並不是千篇一律的品牌行銷策略，而是骨子裡的「樂高精神」。早年他曾想跟隨母親進入教育界，但在擔任幼稚園實習老師 18 個月後，Knudstorp 決定從商；他曾說：「我父親認為幼稚園是學習領導力的好地方，如果我能成為一位領導幼稚園孩童的領導者，那麼我就可以有自信地領導任何人。」
也許是對孩子的深刻瞭解，Knudstorp 對世代間的聆聽顯得「從容凝注」；如同他予人貌似「長大的哈利波特」形象，在那一副圓眼鏡和不修邊幅的頭髮下，他藏拙謙虛的個性和俏皮的工作態度，使他自然地與樂高的核心價值併進；其中，他不厭其煩地田野式拜訪，親自調查全球小小用戶及零售商的構想和建言，這項創舉，也令樂高集團在公司整體轉型過程中，贏得各方支持。
Knudstorp 出任 CEO 後，積極改革，去除多年的優越，回歸核心價值；以「激勵和開發兒童創造性思考和系統化推理」為使命，重新確定塑料積木玩具為主要業務，堅持「System of Play」概念並降低開銷（關閉不成功的事業），挽救了樂高的虧損局面。即使運行一個完全由私人和家庭控制的公司，著實不易，但近十幾年來，樂高卻在他的帶領下，迎來了歷史上最好的黃金時期。（在 2007 到 2015 年間，樂高的收入增加了四倍，其淨利潤更增加了七倍之多。）
樂高的使命是什麼？
在某次訪問現場，Knudstorp 對著記者這麼說：「樂高集團對於成功，有一個非常簡單的答案，我們堅信無論如何，玩具對孩子的發展至關重要；就像食物、愛或是健康一樣。因此，我們要做出一種別人無法超越的規格，一個能緊密結合卻又具柔韌、能被一個兩歲孩子拆開的材料。然後，我們將這樣直接迷人的想法，轉變為一個集成的全球業務系統，並持續性地進行優化。」
數字雖然肯定了樂高的身價與地位，但作為兒童發展領域中，重要的一環，產品和孩子們正向的發展，卻是樂高集團更深層次的目的，更有人說，樂高的靈魂是在 Knudstorp 接手後，才找回來的。
在過去，引領樂高團隊的，就像是一群宣揚「宗教」精神的拓荒者，他們打著「如果你喜歡，請相信我們」的號召力，讓樂高逐漸被看見；團隊越發茁壯後，充滿「現實主義」的純粹業務導向，隨之而起；2004 年上任的Knudstorp，則是將前述的兩者併合，使樂高推往一個「在國際市場上取得成功，同時著重公司靈魂精神」的高度。
Knudstorp 曾丟出一句有趣的比喻，「我們透過給予他們精彩的遊戲體驗，讓這個星球上的每個孩子擁有更豐富的生活。錢就像是提供身體的氧氣，但我們沒有人因為是特地坐在這個房間而呼吸空氣，我們坐在這裡，是來實現生活的目的。『賺錢』，只是實現這個目的的入場券。」
亞洲新興市場及永續發展
即使當 840 億美元的全球玩具行業，受到智慧型手機及 iPad 的威脅掙扎，樂高在 2016 年上半年，仍取得歐洲和亞洲的兩位數增長（美洲為平穩的同年比增長），在中國、印度及南非更是佔了明顯的幅度（僅在中國，樂高的銷售額在 2013 年增長了 50％ 以上）。由於亞洲區域成為樂高重要增長的驅動因素，暨上海辦事處之後，2015 年樂高更在新加坡成立主要辦事處，為投入亞洲市場做了周全的佈局；上個月剛開幕的中國嘉興樂高工廠，也將進一步地支援亞洲市場的強勢增長需求。
只是，面對文化與歷史的差異，區域市場之間也存在不同的感召力，儘管CEO Knudstorp 仍致力於加強中國和亞洲區域孩子的互動，但東西方迥異的思維與社會結構，卻也值得樂高思考亞洲的下一步。
而面對全球化的急速擴張，除了接下來亞洲將會是具有影響力的區域之外，樂高對於永續的能源發展也十分積極，期望在 2020 年之前，透過再生能源達到平衡所有能源消耗的願景。其中，2016 年 4 月在英國沿海 Burbo Bank Extension 離岸風力發電場上宣布的投資及中國嘉興工廠減少 4000 噸二氧化碳排放的太陽能發電與 100％LED 照明，更是集團對於環境的大躍進。2016年上半年，樂高集團繼續宣佈設立可持續材料中心，確保用於製造樂高產品（包括包裝）的所有原材料都是可持續的。
方寸間的彩色小磚塊，持續地在世界串起創新與樂趣的鏈結，「只有最好的才是足夠好的」這句由創始者 Ole 先生講出的樂高座右銘，仍然在 CEO Knudstorp 引領下，持續地拋光這座玩具金招牌……。