2018 年 5 月初，雀巢这个全球最大的食品公司宣布以 71.5 亿美金的价格向星巴克取得星巴克连锁咖啡店以外所有产品全球行销权，和星巴克旗下 Seattle's Best Coffee 和茶饮品牌 Teavana 。虽然这笔交易不包括星巴克的瓶装或罐装咖啡，也不含星巴克连锁店内本身销售的产品，但对全球咖啡市占率第一，但在美国市场却成长缓慢的雀巢咖啡来说，这个对手变牵手的重磅交易无疑是一个公司经营策略上的转折点。
近年来，雀巢咖啡在市场上主打 Nespresso 顶级义式浓缩胶囊咖啡机， 虽然电影明星乔治‧克隆尼 (George Clooney) 闻香啜饮手中 Nespresso 的咖啡广告深植人心，但在其他胶囊咖啡品牌(包括被 JAB 收购的 Keurig 和星巴克本身)的竞争下，和大部分美国咖啡饮用者并不偏好小杯浓缩咖啡的影响下， Nespresso 胶囊咖啡机近年在美国市场的成长缓慢。雀巢咖啡 (Nescafe) 这个在 1938 年推出的即溶咖啡品牌，其全球市占率在过去 5 年间也逐年下滑。成长停滞的不只是雀巢的咖啡业务，雀巢去年总体内部营收成长率 (Organic Sales Growth) 仅年增 2.4%，创下 20 多年以来最低的成长率，去年的税前净利也从 2016 年的 125 亿瑞士法郎(相当于台币 3 千 8 百多亿)锐减为 95 亿瑞士法郎。
面临产业革命的民生产品巨人
面临营收和获利衰退的跨国民生产品公司不只是雀巢，从巴菲特投资的卡夫亨氏 (Heinz Kraft) 到联合利华 (Unilever) ，每家民生产品巨人都面临市场转型的挑战。近年来消费者不是购买更经济实惠的商场自有品牌产品，就是愿意付更多的钱买更精致、客制化的产品。尤其是美国千禧年世代 (Millennial) 在民生用品上注重的并非只是单纯地满足使用上的需求或 大品牌的知名度，而是产品本身是否符合个人价值观(有机，健康，环保， 公平贸易等)。这些消费型态的改变都压缩大型民生产品公司的成长空间。根据一项贝恩策略顾问 (Bain & Company) 的统计，全球最大的快速消费品 (Fast-moving Consumer Goods) 企业的营收平均年成长率从 2006 年至 2011 年的 7.7% 大幅下滑至近 5 年的 1.3%，营业利益的年增率也从之前的 6.1% 跌到最近仅仅 0.7%。即便全球经济和一般民众消费力在过去数年来稳定成长，全球前五十强的大型民生消费品制造商近年来有 34 家面临营收或获利衰退，或两者皆减少的危机，身为全球最大的跨国食品公司，雀巢自然是首当其冲。另一方面，波士顿谘询公司 (Boston Consulting) 也指出从 2011 年到 2016 年，北美地区有 220 亿美金的民生消费品的销售额是从大型跨国企业转移到小型的公司。在欧洲也出现同样的趋势，欧洲小型民生用品公司的营收在同期间也大幅成长 23%到 26%。为了因应产业的巨变，雀巢近几年开始透过减少营运成本和收购小型新创品牌，同时也每年砸下 17 亿瑞士法郎在研发新产品上，但这家有拥有 154 年历史的百年老店能重返荣耀吗?
大者恒大的品牌优势
1866 年，一位叫亨利雀巢 (Henri Nestlé) 的瑞士发明家，发明了以新鲜牛奶加上他调制的谷类粥作为全球第一个专为婴儿食用的奶麦食品。因为这个婴儿食品提升幼儿的健康效果显著，马上广受许多国家的各医院所沿用，短短 7 年内，这些产品已在美洲、澳洲、俄国、印度、及欧洲各国销售。之后的一百多年内，透过一系列的研发和并购，从婴儿食品(嘉宝 Gerber )、即溶奶粉(美碌 Milo )、矿泉水(沛绿雅气泡水 Perrier 、圣沛黎洛 San Pellegrino 、 Vittel )、零食(奇巧巧克力 KIT KAT )、冰淇淋(哈根达斯 Haggen-Dazs 的北美制造和经销权，莫凡比 Movenpick ，醉尔斯冰淇过 30 个，每个年营收都破 3 百亿台币的知名品牌。 雀巢遍布全球的民生食品帝国年营收 2 兆 7 千 7 百多亿台币，几乎等于 3 个台积电，公司有近七成的营收来自食品和饮料。雀巢同时也拥有全球最大的化妆品公司──法国莱雅 23%的股权，价值 2 百 60 多亿欧元。但进行中的民生产品革命也使得雀巢业务成长备受压力，过去 5 年来雀巢内部营收成长率年年下滑，2012 年的 5.9%腰斩至去年的 2.4%，离公司每年 5%～6% 的内部营收年成长率目标越来越远，营业获利率过去 10 年也大多停滞在低于产业标准的 16%。虽然拥有众多称霸产业的杀手级品牌，但差强人意的营运和股价表现使得雀巢在去年 6 月成为避险基金 Third Point 的攻击目标。 Third Point 的 基金经理人 Dan Loeb 在砸下 35 亿美金投资雀巢(相当于公司 1.4%的股份) 后，便开始施压雀巢管理阶层，要求一系列的策略重整。雀巢在去年初也将公司的经营权交给过去 Mark Schneider ，这个公司近一百年以来第一个从公司外部挖角来的 CEO 。
Mark Schneider 这个医疗业出身的新任德国执行长，很快地便准确诊断出雀巢过去几年来所面临的困境并不是公司特有的问题，而是整个食品和民生用品产业在经历整整 40 年的稳定成长后，完全忽视了消费者习性改变的结果。但 Schneider 也深知雀巢的优势乃在于百年以来打下的品牌优势，虽然近年来营收成长迟缓，但雀巢仍有将近一半的营收是来自 4 个快速成长的消费区块: 咖啡、婴儿、宠物食品及矿泉水，雀巢也有超过 4 成的营收是来自于快 速成长的新兴市场。只要能利用深耕百年的品牌优势，重新抓住现在快速改变的消费趋势，雀巢就能重拾成长动能。为此，Mark Schneider 在这家一向作风保守的瑞士公司开始了一系列的变革:他取消了公司高级主管们在会议中行之有年的指定座位，让大家想坐哪就坐哪。也从竞争更激烈，变化更快速的服装零售业招聘人才，把从 Zara 和爱迪达的高阶主管和 CEO 都加入了雀巢管理阶层和董事会的行列。
Schneider 也透过加快并购和研发脚步以提升竞争优势。雀巢每年 17 亿瑞士法郎的研发经费(将近于年营收的 2%)高于全球所有竞争对手，未来公司将加快脚步在既有品牌优势下推出新产品。为了重拾雀巢咖啡这个全球第 一咖啡品牌的成长动能，除了星巴克以外，也在2017 年 9 月以 4.25 亿美金收购了 “蓝瓶”咖啡 (Blue Bottle Coffee) 。 Blue Bottle 不论哪一间分店，都坚持只采用自行严选及烘焙的咖啡豆，并且只贩售 48 小时内烘焙的咖啡豆，创始人 James Freeman 也亲自规划设计每一家店，不论是运用工厂、海边的仓库、老剧院的空间，都能与建筑及当地文化融合，呈现蓝瓶极简、明亮的独有风格。这个讲究每杯咖啡都由咖啡师现场精心手工冲煮，主打咖啡灵魂的精品店，在雀巢的大力资助下，全球店数从 2016 年底的 29 家快速成长到现在的 61 家。另一方面，为了抓住现今消费者注重健康的消费取向，雀巢也在 2018 年 1 月决定将美国零食制造业务以 28 亿美金的价格出售给 Nutella 榛果巧克力酱和金莎巧克力的制造商，义大利商费列罗 (Ferrero) 集团。目前雀巢转 型抢占健康商机，未来将火力集中在推出符合消费者健康意识的产品，2018 年 3 月底，公司旗下巧克力品牌 Milkybar 便推出减糖量 30%的巧克力棒。这一系列的策略重整充分显示出雀巢的新的战略思维:将资源集中在快速成长的领域，善用既有品牌优势推出符合消费潮流的新产品，再从并购新创品牌和小型公司中找到并结合他们快速成长的元素。
虽然雀巢这个巨人要翻身尚有很长的路要走，但在百年品牌优势的加持和精准的策略重整下，雀巢已稳健踏出了重返荣耀的脚步:品味及健康的专注。