光是 6 块基本款 8 颗粒乐高，就可以拼出 915,103,765 种不同的组合；乐高所并发的创意延伸，不只在普罗大众中不分年龄层地无止尽延续，更在如险湍洪流的国际市场间，分野出独到的商业价值。
乐高集团（Lego Group）成立于 1932 年，创始人奥尔‧科克‧克里斯蒂安森（Ole Kirk Kristiansen）是一位来自丹麦比隆（Billund, Denmark）建造房屋及制作家具（包括家具微小模型）的木匠；品牌积木于 1958 年首次获得专利，并且持续地以「积木接合」的多样设计，吸引了儿童和成年人的想像力。经过 70 年不间断地在全球市场大鸣大放，2003 年，集团却因为电玩游戏及虚拟娱乐的时代浪潮，一度走向濒临破产的危机。当时的 CEO、同时亦是创始人孙子的克伊尔德‧科尔克‧克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）以一项大胆的举动，于2004年辞职，并任命乔丹‧维格‧纳斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）为第一位非创办人家族成员的 CEO。在接下来十多年的历程，Knudstorp 将公司的核心业务重新定位，回归乐高原有的价值，以「玩具」引发的可塑性与创新力，进而快速恢复增长。时至今日，乐高集团在营收上成为世界最大的玩具公司，这位在圆框眼镜后，露出纯真眼神却巨细洞悉商场巨浪的男人，则持续以创擘之姿反转乐高，在数位当道的年代，带领集团勇往直前……。
从幼稚园老师到全球顶尖CEO
Jørgen Vig Knudstorp 于 1968 年生于丹麦弗雷德里卡（Frederica, Denmark），在取得英国工商管理硕士学位之前，他在丹麦奥胡斯大学（Aarhus University）学习经济学及东亚研究，并取得学士；之后，他更获得麻省理工学院及奥胡斯的商业经济博士学位。 1998 年，Knudstorp 开始在麦肯锡（McKinsey & Co.）担任管理顾问的职业生涯；三年后，他加入乐高集团的战略部；并于 2004 年在 35 岁时，被任命为集团的 CEO。
一个来自北欧普罗中产阶级家庭的人，为什么在缺乏实战经验的情况下，跻身为一间老字号全球玩具品牌的 CEO？ Knudstorp 靠得并不是千篇一律的品牌行销策略，而是骨子里的「乐高精神」。早年他曾想跟随母亲进入教育界，但在担任幼稚园实习老师 18 个月后，Knudstorp 决定从商；他曾说：「我父亲认为幼稚园是学习领导力的好地方，如果我能成为一位领导幼稚园孩童的领导者，那么我就可以有自信地领导任何人。」
也许是对孩子的深刻了解，Knudstorp 对世代间的聆听显得「从容凝注」；如同他予人貌似「长大的哈利波特」形象，在那一副圆眼镜和不修边幅的头发下，他藏拙谦虚的个性和俏皮的工作态度，使他自然地与乐高的核心价值并进；其中，他不厌其烦地田野式拜访，亲自调查全球小小用户及零售商的构想和建言，这项创举，也令乐高集团在公司整体转型过程中，赢得各方支持。
Knudstorp 出任 CEO 后，积极改革，去除多年的优越，回归核心价值；以「激励和开发儿童创造性思考和系统化推理」为使命，重新确定塑料积木玩具为主要业务，坚持「System of Play」概念并降低开销（关闭不成功的事业），挽救了乐高的亏损局面。即使运行一个完全由私人和家庭控制的公司，着实不易，但近十几年来，乐高却在他的带领下，迎来了历史上最好的黄金时期。 （在 2007 到 2015 年间，乐高的收入增加了四倍，其净利润更增加了七倍之多。）
乐高的使命是什么？
在某次访问现场，Knudstorp 对着记者这么说：「乐高集团对于成功，有一个非常简单的答案，我们坚信无论如何，玩具对孩子的发展至关重要；就像食物、爱或是健康一样。因此，我们要做出一种别人无法超越的规格，一个能紧密结合却又具柔韧、能被一个两岁孩子拆开的材料。然后，我们将这样直接迷人的想法，转变为一个集成的全球业务系统，并持续性地进行优化。」
数字虽然肯定了乐高的身价与地位，但作为儿童发展领域中，重要的一环，产品和孩子们正向的发展，却是乐高集团更深层次的目的，更有人说，乐高的灵魂是在 Knudstorp 接手后，才找回来的。
在过去，引领乐高团队的，就像是一群宣扬「宗教」精神的拓荒者，他们打着「如果你喜欢，请相信我们」的号召力，让乐高逐渐被看见；团队越发茁壮后，充满「现实主义」的纯粹业务导向，随之而起；2004 年上任的Knudstorp，则是将前述的两者并合，使乐高推往一个「在国际市场上取得成功，同时着重公司灵魂精神」的高度。
Knudstorp 曾丢出一句有趣的比喻，「我们透过给予他们精彩的游戏体验，让这个星球上的每个孩子拥有更丰富的生活。钱就像是提供身体的氧气，但我们没有人因为是特地坐在这个房间而呼吸空气，我们坐在这里，是来实现生活的目的。『赚钱』，只是实现这个目的的入场券。」
亚洲新兴市场及永续发展
即使当 840 亿美元的全球玩具行业，受到智慧型手机及 iPad 的威胁挣扎，乐高在 2016 年上半年，仍取得欧洲和亚洲的两位数增长（美洲为平稳的同年比增长），在中国、印度及南非更是占了明显的幅度（仅在中国，乐高的销售额在 2013 年增长了 50％ 以上）。由于亚洲区域成为乐高重要增长的驱动因素，暨上海办事处之后，2015 年乐高更在新加坡成立主要办事处，为投入亚洲市场做了周全的布局；上个月刚开幕的中国嘉兴乐高工厂，也将进一步地支援亚洲市场的强势增长需求。
只是，面对文化与历史的差异，区域市场之间也存在不同的感召力，尽管CEO Knudstorp 仍致力于加强中国和亚洲区域孩子的互动，但东西方迥异的思维与社会结构，却也值得乐高思考亚洲的下一步。
而面对全球化的急速扩张，除了接下来亚洲将会是具有影响力的区域之外，乐高对于永续的能源发展也十分积极，期望在 2020 年之前，透过再生能源达到平衡所有能源消耗的愿景。其中，2016 年 4 月在英国沿海 Burbo Bank Extension 离岸风力发电场上宣布的投资及中国嘉兴工厂减少 4000 吨二氧化碳排放的太阳能发电与 100％LED 照明，更是集团对于环境的大跃进。 2016年上半年，乐高集团继续宣布设立可持续材料中心，确保用于制造乐高产品（包括包装）的所有原材料都是可持续的。
方寸间的彩色小砖块，持续地在世界串起创新与乐趣的链结，「只有最好的才是足够好的」这句由创始者 Ole 先生讲出的乐高座右铭，仍然在 CEO Knudstorp 引领下，持续地抛光这座玩具金招牌……。