2015 年巴菲特执掌的波克夏‧哈萨威（Berkshire Hathaway）联合南美私募基金 3G 资本（3G Capital），采换股加现金方式，以亨氏（Heinz）收购卡夫（Kraft）；换算卡夫价值约 630 亿美元，进而合并成立「卡夫亨氏食品（Kraft Heinz Company）」为全球第五大食品公司。持股近 27% 的波克夏‧哈萨威为最大股东；第二大股东 3G 资本则持有 22%。
2019 年 2 月 22 日，卡夫亨氏股价单日重挫 27%，市值跌破 400 亿美元。下跌原因为公司提列 154 亿美元之商誉与无形资产减损，同时宣布减少未来股利发放。减损金额之大，约当初估计并购价值之 24%；原因为美国冷冻食品与加拿大零售通路业务遭遇困难，加上利率持续上升、供应链管理不善，进而导致现金流价值减少。令人好奇的是，能吸引巴菲特出钱又出力的 3G 资本究竟为何方神圣？
2008 年以来积极扩张
3G 资本为一私募基金，针对少数投资者募集资金，并搭配借贷以投资或收购企业。 3G 资本投资对象主要为知名的消费品品牌，具品牌价值、业务涵盖全球、获利稳定。 3G 资本成立于 2004 年，3 位创办人先前皆为巴西投资银行 Garantia 合伙人，故以 3G 命名。三位巴西创办人分别为雷曼（Jorge Paulo Lemann）、斯库彼拉（Carlos Alberto Sicupira）与泰列斯（Marcel Herrmann Telles）。三位创办人也常常占据巴西前五大富豪排行榜，雷曼甚至多年名列榜首，合计净值超过 400 亿美元。
巴菲特与 3G 资本近年合作密切，不仅出钱也投入第一线经营，2008 年金融海啸后透过并购大幅扩张，如 2010 年以 40 亿美元收购速食品牌汉堡王（Burger King）、2013 年 240 亿收购亨氏、2014 年 130 亿并购加拿大国民速食咖啡品牌 Tim Hortons、2015 年以换股加现金吃下卡夫、2017 年再买下速食炸鸡品牌 Popeyes（18 亿美元）等，同年甚至提出以卡夫亨氏「蛇吞象」换股方式并购欧洲市值食品巨人联合利华（Unilever），总金额高达 1,430 亿美元。
目前 3G 资本旗下两大公司为整合速食品牌的 Restaurant Brands International 与卡夫亨氏；前者市值约 290 亿美元，3G 资本透过合伙人可交换单位（Partnership Exchangeable Units）持有 43% 普通股投票权；后者市值 391 亿美元，3G 资本持有 22%。
此外，3G 资本 3 位创办人持有的比利时啤酒品牌 InBev，于 2008 年与 2016 年分别以 520 亿美元与 790 亿英镑并购美国百威啤酒制造商 Anheuser-Busch、与英国的南非米勒（SABMiller）；合并后百威英博（Anheuser-Busch InBev）全球市占率超过四分之一，市值达 1,600 亿美元，近两成股权由 3 位创办人持有。若将上述主要公司市值加总，3G 资本与创办人合计持有股份价值约 530 亿美元。
经营法则：PSD 人才、零基预算、长期持有
根据雷曼自述，3G 资本参考高盛投资银行与沃尔玛的经营法则，贯彻投资银行「以绩效论英雄」的企业文化，以及严厉实施成本控管。 3G 资本积极网罗他所谓「PSD人才」，也就是出身贫穷（Poor）、聪明（Smart）、渴望致富（Desire to be Rich）。每年按绩效表现，大力奖励前 20% 员工；表现中等的 70% 员工，给予适当诱因使其持续积极参与；最后则解雇表现垫底的 10%。
至于公司管理则采取严厉的成本控管，对于被并购公司更主动积极管理；例如卡夫亨氏执行长 Bernardo Hees 同时也身为 3G 资本合伙人。 3G 资本为著名的「零基预算（Zero Based Budgeting）」执行者。公司下年度预算传统上根据前年经营状况设定比例增减，零基预算则将每年预算从「零」开始，不限于以前年度预算数字高低，而根据成本效益，每年重新审视业务活动。此外，3G 资本与传统私募基金最大不同，在于传统私募基金会预设出场时间点，而 3G 资本投资多为长期持有，并透过不断并购扩张业务。
3G 资本的投资圣杯
透过 2008 年 11 月的 Anheuser-Busch 并购案，可一窥 3G 资本的获利方程式。根据经济学人披露，当时并购案多数资金来自借贷，资金成本约 3%；而当时 Anheuser-Busch 自由现金流殖利率约 6%，3G 资本透过严厉的成本控管可进一步提高至 8%，套利价差可达每年 5%。简言之，3G 资本打的如意算盘为：透过杠杆以并购产品需求与获利稳定、历久不衰的消费品公司，再透过成本管控进一步提升获利。
金融时报指出，3G 资本并购后的裁减成本的确有效果。例如 3G 资本并购亨氏后，即解雇了公司 12 位最高阶主管中的 11 位，也陆续裁撤总部近四分之一人力。 2013 年以来，3G 资本入主后的卡夫与亨氏合计陆续资遣了超过一万名或约五分之一员工。缩减人力确实有效果，例如 2008 年收购 Anheuser-Busch 后，净获利率从 23% 提升至 35%；亨氏在被收购后两年内，净利率从 18% 提升至 28%，远高于食品产业平均的 16%；汉堡王于 2010 年被收购后，获利也在两年内成长 33%。
没有历久不衰的获利方程式
然而，此次卡夫亨氏却预告了 3G 资本过去的获利方程式未必历久不衰；例如当初并购亨氏与卡夫合计估值达 870 亿美元，但目前市值仅 391 亿。利率上升以及并购出价过高，加上冷冻食品业务衰退、通路生态改变，都造成了此次滑铁卢；巴菲特上月底也承认当初高估了卡夫（Kraft）品牌价值，并表示「一间公司不会因为你多付钱投资就赚比较多」。
2008 年以后欧美中日央行货币政策量化宽松，资本市场估值高涨的结果，就是并购收益率下降的元素；例如 2008 年并购 Anheuser-Busch 自由现金流殖利率仍有 6%，但 2015 年以亨氏收购卡夫后，2016 与 2017 年平均自由现金流殖利率仅 3.3%。近年利率上涨趋势形成，对于以大量借贷并购的 3G 资本或旗下公司也形成压力。例如卡夫亨氏资产 1,036 亿美元、净值 519 亿，但资产包含 860 亿商誉与无形资产，有形资产仅 176 亿；且帐上长期借款高达 309 亿，扣除减损损失后，2018 年调整后营业利益 58 亿，仅利息支出 13 亿的 4.5 倍。 Restaurant Brands International 资产 201 亿、净值 36 亿，79% 资产或 159 亿为无形资产或商誉，有形资产 42 亿；但长期借款却达 118 亿，2018 年营业利益 19 亿，仅利息支出 5.3 亿的 3.6 倍。
此外，由于 3G 资本旗下多为速食、冷冻食品、酱料、Maxwell House 咖啡等品牌，与近年食品强调新鲜有机与差异化背道而驰；例如此次商誉减损主要品牌为生产热狗、香肠与冷冻食品的 Oscar Mayer。零售通路大者恒大与上下游整合，例如业者推出自有品牌产品，使卡夫亨氏的议价优势下滑；巴菲特以卡夫亨氏与好市多自有品牌科克兰（Kirkland Signature）为例，科克兰营收已超过卡夫亨氏。
至于企业责任议题，3G 资本急攻近利的经营手法也未必获得认同。 3G 资本并购后擅长以「高压与成本控管」逼出最大获利，追求股东财富最大化；但近年更多公司强调股东、员工、客户、供应商、社会等共赢关系。因此当 2017 年 3G 资本联合巴菲特提议并购联合利华时，即遭到对方经营团队强烈反对，此交易案也在三天内即破局。两家公司文化的差异，即反映了「效率导向与股东财富最大化」与「企业公民责任」经营哲学的差异。
值得一提的是，卡夫亨氏于 2 月底的业绩发布会表示，2018 年 10 月有收到美国证券交易委员会（SEC）的传票，要求调查公司「采购」会计政策与内控规则。尽管目前公司宣称此次调查仅增加 2,500 万美元的产品成本，但 3 月 18 日国际信评机构标普宣布，将该公司 BBB 级长期信用评等列入负面观察名单。若未来被降至垃圾级，对于仰赖大量借贷的卡夫亨氏无疑雪上加霜。标普降评理由为卡夫亨氏向 SEC 申请延后 15 天提交年报，但目前仍无法如期出具财报；公司表示仍需时间审查采购相关的会计政策。投资人应心存怀疑的是，公司过去的采购「财技」是否把未来盈余预先对现？
2008 年以来 3G 资本大幅扩张，俨然成为食品界的巨人，也成为巴菲特唯一推崇的私募基金。但随着资本市场并购标的估值提升，加上近年利率上升、消费者求新求变与零售通路生态改变，3G 资本过去的胜利方程式是否会从捕食者（Predator）反转变为猎物（Prey）？