1982 年，刚从印度管理研究所亚美达巴德分校毕业的高博德进入了印度的花旗银行，从储备干部的职位开始学习与历练，几年内就当上了花旗在印度地区的幕僚长，1991 年更直接到了新加坡担任亚洲区的幕僚长，10 年内可以从底层爬到这样的高阶职位，其规划能力与眼光见识可见一斑。 2000 年时他曾短暂离开过花旗银行，当时正是第一波网路荣景来到的时机，他也抓准机会想要自行创业，然而网路泡沫的迅速破裂并没有给他太好的机会，他在 2001 年关掉自己的公司后又重回花旗银行，但他并没有白走这一遭，因为高博德知道网路时代终究会来到的，而他也继续在大企业累积经验，而且从幕僚职转向实际的管理职，帮助花旗在马来西亚乃至经济起飞的东协地区拓点与布局。
2008 年从美国引发的金融危机引起了全世界的经济大震荡，当大家还在想尽办法自保，希望不要在这一波金融海啸浪潮中灭顶时， 高博德在 2009 年改投到了一家当时有点暮气沉沉的小银行 — 新加坡发展银行，也就是如今的星展银行。当时应该很少人想得到，这位新的执行长将带领这家银行，站到东南亚金融行业的最前端。
超前眼光，跳出同业框架
高博德接手之初，星展银行给许多新加坡当地人的印象是保守与缓慢，然而在他接掌大局后，随即展开了疾风暴雨式的革新，但他改革的方向并不是向同业中的领先者看齐， 而是希望一举跳出原本的竞争格局，转向拥抱新时代的科技工具，因此他的眼光望向的是当时的科技公司。当时正是智慧型手机开始大行其道，各种科技应用平台都在进行数位化、掌上化的工程，高博德预见这也必定是金融业的趋势，于是大举投资发展相关技术，同时也在公司发起口号，宣示要一起拥抱新的方向，例如「数位核心化 Digital to the Core 」，也就是说不只是在表面上进行数位化，而是要从里到外拥抱数位新时代， 毕竟当时几乎所有的银行也都会说自己要发展金融科技 ( Fintech )，但是能从骨子里做到这点的并不多，能做到像星展那么彻底的更是屈指可数。
高博德的数位化进程有多彻底?他学习其他一流科技公司的作法，把手上的资源整理出来，当时有很多技术都是半新半旧、难以整合的，对客户端并不友善，因此使用意愿自然偏低，于是星展直接淘汰了传统的伺服器，改采当时刚出现的云端虚拟化作业方式，还让业务部门与技术部门一起参与新系统的设计营运，以避免「高技术性、低利用度」的问题发生，并且一步步把相关技术从外包转为自主研发，在印度成立了上千人规模的技术研发中心，不仅让自家的应用程式可以量产开发，而且一有问题可以就快速修正，真正搭上了数位化浪潮的发展潮流。
生活随兴，星展随行
短短几年间，星展改头换面，高博德要求大家都改从客户的使用体验来思考，让客户拿起手机，简单几个步骤就可以解决自己要做的事，甚至要延伸出去，为客户生活中的各个面向尽量提供帮助，因此推出了一句新口号「生活随兴，星展随行 Live More, Bank Less 」，这句口号的英文内容呼应了这些年「 Less is More 」的理念，高博德相信银行服务应该要简单顺畅地融入大家的生活，而用户的体验口碑也确实在不断提升，星展自此经常被各金融刊物选为最佳银行，包括《欧洲货币》将星展银行评为「全球最佳数位银行」，《环球金融》从 2009 至 2022 年连续 14 年将之评选为「亚洲最安全的银行」，《哈佛商业评论》也将之列为 10 年来最具变革性的十家组织之一。高博德本人不仅获奖无数，他推动的商业转型更成为麻省理工等名校所研究的经典案例。
无惧疫情的数位化工程
当危机来到时，好的管理者往往能将之转化为推动转型的契机，金融海啸时是如此， 新冠疫情时也是如此。高博德多年来在星展推动的数位化工程，不只是在前端的客户应用上，就连员工的作业流程上也是如此，毕竟他要求的是真正的「数位核心化」，因此早在疫情爆发之前，星展有很多地区都已经可以有 90% 以上的员工在家上班了，只是当时大家还是囿于过往习惯没有执行，在新冠疫情出现端倪之际，包括台湾在内的各地星展银行员工就已经开始了远端工作模式。 「而且我们这样并没有积压工作，工作量还比以前更高。」高博德说，数位作业替自家员工开启了灵活性，疫情反而成为让作业流程精简的契机。在金融数位化的脚步上，这位开路先锋还能为将来开创什么崭新的道路与趋势，值得我们拭目以待。