LEGO: KING OF TOYS 玩具之王：樂高

LEGO: KING OF TOYS

玩具之王：樂高

百年老店的樂高為何在二十多年前一度瀕臨破產，又如何起死回生，再創高峰？

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2026 年對樂高（ LEGO ）這個全球玩具霸主是個史無前例、屢創新高的一年。這個成立於 1932 年丹麥比隆（ Billund ），最初僅是一間木製工坊的近百年老店，在多年的談判協商後，在今年 2 月終於推出了樂高寶可夢（ LEGO Pokémon ）套組，又在同月完成以2.7 億美元收購29 座遍布全球的 LEGO 和 Legoland Discovery Centers 經營權的併購案。在 3 月公布的2025 年財報中，樂高不論是營收、營業利潤率和淨利皆創下歷史新高。公司去年全年營收年增 12% 達129 億美元，是第二名美泰兒（ Mattel ） 53.5 億美元，及第三名孩之寶（ Hasbro ） 47 億美元總和的 1.3 倍。
即便全球實體玩具產業在 2023 ~ 2024 連續兩年分別衰退 7% 和 0.6%，樂高同時期仍能不斷維持營收成長。去年全球玩具市場回溫年增 7%，樂高的消費者銷售（ Consumer Sales ）營收年增率更高達 16%，是整體玩具產業成長率的2 倍以上。今年 4 月，樂高集團在全球企業聲譽調查機構 RepTrak 公布的「全球RepTrak 100 」（ Global RepTrak 100 ）調查中，第四年蟬聯全球最受尊敬企業（ Most Reputable Company ）的冠軍。在美國品牌顧問公司 Interbrand 每年發布的「全球最具價值百大品牌」（ Best Global Brands ）排行榜上，樂高也在去年名列全球第50 位，品牌價值年增 19% 至 166 億美元。
這個創業近百年，從未上市的丹麥家族企業在電子產品大量占據兒童遊戲時間的數位世代，如何不斷創新逆勢成長？

浴火重生的百年老店

在 1932 年全球經濟大蕭條時，樂高創辦人 Ole Kirk Christiansen 在丹麥比隆經營一間小型木工廠，原本承做家具與建材。在經濟大蕭條的衝擊下，訂單銳減，工廠被迫轉型，開始製作如迷你家具、動物、小車等的木製玩具以維持生計。兩年後，新的玩具公司正式取名為「 LEGO 」—取自丹麥文「 Leg Godt 」，意思是「玩得好」。二戰之後，創辦人 Christiansen 買下丹麥第一批塑膠射出成型機，開始研發頂面有圓形凸粒、底部中空的塑膠扣合積木。 1958 年，樂高成功在塑膠積木底部加入中空管狀結構，大幅提升每片積木間的扣合強度與穩定性，並取得專利。這個每片都能緊密連結的積木相容系統，成為樂高往後幾十年所有產品的基礎。 1978 年，樂高推出經典可轉動的小人偶，這個外型簡單、頭大身小，數十年不變的黃色笑臉成為一個獨立的文化標記，讓全球民眾不須任何品牌標示，一眼就能認出：這是樂高！
80 年代，樂高在太空、城堡、海盜等主題系列的推波助瀾下銷售屢創新高。同時也研發高難度、針對成人的 Technic 系列，品牌聲勢如日中天，到 90 年代初，樂高已被視為與童年創造力畫上等號的全球企業。但快速擴張的產品組合和逐漸失控的開發成本，讓樂高在 1998 年出現公司史上第一次的虧損。之後公司靠著組織重整和 1999 年開始的星際大戰（ Star Wars ）品牌授權合作， 1999 年一度回穩，但 2000 年又轉盈為虧，直到 2001 年才重回獲利軌道。但居高不下的成本結構及經營能力的惡化讓樂高在 2003 年面臨了幾乎破產的存亡危機。

從 90 年代中起，面對電玩遊戲興起與「數位原生世代」的憂慮，樂高高層一度誤判新世代的孩童將因此失去耐心和創造力，傳統的樂高積木對他們將不再具有吸引力。公司因此嘗試放大積木顆粒、簡化玩法，結果既未吸引新客群，又流失了死忠玩家。同一時期，公司又大舉跨足非核心事業：自有品牌電子產品、主題樂園、電玩遊戲、童裝、珠寶、教育中心等，導致產品種類與零件模具數量暴增，開發成本遠超營收成長速度。原本寄予厚望的品牌授權如星際大戰系列套組又高度依賴電影上映週期，營收週期波動過大。失焦的產品和經營策略，以及暴增的成本，讓樂高在 2003 年開始陷入困境。
2003 年，樂高營收年減近 3 成至 12.8 億美元，但因成本居高不下，樂高轉盈為虧，稅後淨虧損高達 1.6 億美元。隔年營收又衰退兩成，虧損金額是 2003 年的近兩倍。樂高史上首次因為虧損連連且債台高築，面臨公司被分拆出售的風險。當時危機嚴重到第三代家族掌門人 Kjeld Kirk Kristiansen 於 2004 年主動卸下執行長職務，首度將經營大權交給家族外的專業經理人 Jørgen Vig Knudstorp ，這在樂高近百年家族企業史上是罕見的一步。痛定思痛後，樂高重新聚焦核心產品，大幅簡化產品組合與零件模具種類，將零件種類從 2004 年的逾 1.2 萬種大幅精簡至 2008 年的約 7 千種。同時剔除與核心積木業務關聯薄弱的品項，重新以「積木遊戲」為一切決策的核心標準。之後嚴格檢視新產品的開發，建立「限制式創新」（ Constrained Innovation ）文化：一切在既有積木系統的相容性限制下創新，而非無限擴張全新產品線以減少成本。樂高也將非核心資產出售，在 2005 年將旗下 Legoland 主題樂園多數股權出售予 Merlin Entertainments ，減輕經營及現金壓力。在新任專業經理人大刀闊斧地改革下，樂高重建財務紀律，恢復現金流，逐步化解了債務違約的風險。
2005 年，在新任執行長 Knudstorp 主導的轉型計畫下，樂高營收年增 5% ，回升到 11.8 億美元，也轉虧為盈賺了 8,000 多萬美元。隔年，營收年增 11% 至 13.2 億美元，獲利年增近兩倍至 2.4 億美元，正式脫離危機。之後幾年，樂高迎來每年都有近兩成甚至更高的營收年增率。受惠於 2004 年的危機改造，在金融海嘯期間（ 2008 ~ 2009 ）不只沒有衰退，反而營收、獲利雙雙加速成長。 2007 到 2011 年間樂高稅前獲利成長了 4 倍， 2008 到 2010 年間獲利成長速度甚至超過蘋果（ Apple Inc. ）。

難以複製的結構性優勢

之後，樂高在全球玩具市場持續攻城掠地，市占率從 2008 年的 3.6% 成長至 2020 年的 7.6% ， 2020 年營收已高達 66.7 億美元，是 2008 年的 3 倍之多。但在各種行動裝置、電子遊戲、與短影音平台大量瓜分兒童休閒時間的數位時代，樂高不以稱霸實體玩具市場而掉以輕心。 2022 年公司制訂出未來六大策略，圍繞著 3 個成長主軸：數位與實體遊戲、 IP 授權產品開發及主題樂園實體體驗。之後每年的經營策略都延續這嚴謹的戰略架構。首先是數位與實體玩具的互補行銷。樂高深知，與其和數位裝置和電子遊戲爭奪兒童專注力，不如將電玩與數位平台定位為導流回實體套組銷售的行銷工具。樂高目前已推出超過 180 款電玩遊戲（星際大戰、漫威、蝙蝠俠等授權合作）。 2022 年與 Epic Games 展開的 Fortnite 深度合作是這個策略最具代表性的案例。
其次是 IP 授權產品，從 1999 年的星際大戰系列後，樂高與全球知名娛樂 IP 皆有合作授權。從迪士尼漫威宇宙、寶可夢、航海王、哈利波特、到超級瑪利歐、創世神（ Minecraft ），甚至魔戒系列和薩爾達傳說遊戲⋯等。樂高只選擇與世界觀夠強、能自然融入積木玩法的 IP 內容合作。除了傳統的兒童市場以外， IP 授權商品也幫助樂高在快速成長的「大孩子」（ Kidult ）玩具市場攻城掠地。據市場研究機構估計，全球 Kidult 玩具市場規模在 2025 年約為 387 億美元，今年預估年增 12% 至 434 億美元，並預計於 2030 年進一步成長至 679 億美元。 2026 至 2030 年複合成長率（ CAGR ）高達 11.8% ── 遠高於整體玩具產業近年僅個位數的成長速度。
為了抓住這群購買力強的成人玩家，樂高除了透過 IP 授權外（授權商品目前已占兩成的樂高成人積木銷售總額），更積極透過異業結盟的方式進入新市場。去年樂高與一級方程式賽車（ Formula 1 ）展開為期 3 年的合作案，並在邁阿密大獎賽現場推出 10 輛真人尺寸的樂高積木賽車，吸引大量媒體與車迷關注。今年起宣布與全女子賽車聯盟 F1 Academy 展開新合作，並推出 LEGO Racing 系列套組。這些針對成人玩家的產品開發策略，讓樂高真正達到老少通吃的行銷成效。根據公司揭露，過去 10 年樂高在成人市場的銷售占比已成長了 4 倍。相較於美泰兒高度依賴芭比娃娃、孩之寶的成長集中在數位遊戲，樂高的產品策略更加多元且全面。

與其他兩家競爭者不同的是，樂高擁有實體遊樂園及體驗中心。雖然主題樂園營運權仍在 Merlin Entertainments ，但樂高在今年 2 月完成了從 Merlin Entertainments 手上收購全球 29 座 LEGO 和 Legoland Discovery Centers 。這些較小型、可複製性更高的體驗中心讓公司能直接掌握數百萬家庭訪客的第一手數據與互動關係，幫助回饋產品開發與行銷，將品牌接觸點從零售通路進一步延伸至沉浸式全日實體體驗。
除了清晰的成長策略，樂高有兩項結構性優勢是其他玩具業者難望其項背的。樂高一直是未上市的家族企業，私有股權結構讓公司不受短期財報壓力和股價波動的影響，得以在 2023 年產業低谷、獲利承壓之際仍逆勢加碼永續與策略性投資。這種跳脫短期股價壓力的長期資本配置彈性，正是上市的美泰兒（ Mattel ）、孩之寶（ Hasbro ）難以複製的根本差異。
另一項優勢是樂高遍布全球的在地供應鏈。早在 1974 年，樂高便在瑞士設立了自己經營的海外模具生產廠， 2006 年起便在東歐、墨西哥等地直接生產，供應在地市場。 2016 年在中國嘉興設立亞洲第一個生產基地， 2025 年越南新廠也已投入營運，美國維吉尼亞州廠（ Virginia ）則將於明年投產。這些貼近主要市場的在地供應鏈在全球貿易關係緊張時能避免各國關稅及貿易戰的衝擊。相較之下，美泰兒有近 4 成產品產自中國，去年貿易戰時更因為關稅政策被迫撤回全年財測並調漲售價，股價隨之大跌。樂高多年前即啟動的供應鏈區域化布局，使其在這波關稅戰中相對具備韌性，也顯示出樂高獨特的長遠戰略布局。

在 AI 風潮如火如荼的今天，各家玩具商莫不積極擁抱 AI 為創作工具，但在今年 8 月底樂高公布上半年財報時，執行長 Niels Christiansen 罕見公開表態：樂高絕對不會讓生成式 AI 主導產品設計流程，堅持由人類設計師主導一切創意與美感判斷。這項反其道而行的策略再一次顯示出樂高與眾不同的價值和優勢。公司深刻了解消費者熱愛樂高積木的原因是他們對公司長期累積的獨特創意和工藝而產生的品牌認同，而非能快速大量複製的 AI 產品。在樂高繳出亮眼財報的同時（今年上半年營收年增 21% 達 65.1 億美元、淨利大增 32% 達 13.4 億美元，營運現金流也年增 47% 至 13.4 億美元⋯各項數據皆創歷史新高），彭博社和多家媒體的醒目標題卻是「樂高執行長排除以 AI 設計玩具的可能性。」
在數位影音、電子遊戲和 AI 內容氾濫的時代，消費者已經證明，樂高這個百年老店所堅持的價值才是他們想要的樂趣和創意。